Tidigare blogg

IFLs diskussionsforum Världens bästa näringsliv, på temat jämställdhet och mångfald är nu stängt. Men här är mina inlägg från forumet:

SLÅ NÄVEN I BORDET OCH ANDRA STRATEGIER

Det är dags för kvinnor på ledande positioner att slå näven i bordet, utbrister Jan Almgren på SvD Näringsliv. Han förvånas över hur få kvinnor i näringslivets övre skikt som verkar vara intresserade av jämställdhet i detsamma. Jag tycker förvåningen är det mest frapperande. Journalisten presenterar visserligen några möjliga tolkningar till kvinnornas tystnad: uttalanden kan ge dålig media för företagen, och det är trist och jobbigt att få stämpeln ”besvärlig” eller ”rödstrumpa”. Ekonomisidornas artiklar på temat bemödar sig sällan att göra mer djuplodande analyser än så. Samtidigt som det finns en hel kunskapsbildning kring minoritetssituationen och dess konsekvenser, och om betydelsen av kön i organisationer. Först i ljuset av minoritetssituationen blir kvinnors strategier begripliga. Det är dags för en kortkurs i kvinnors strategier.

”Hur känns det Hans Vestberg, att bli vald till vd som svensk, vit man? Kommer ditt manliga ledarskap innebära förändringar för Ericsson?”

Frågan är lika främmande för affärspressen som frågan ”Hur är det att vara man i filmbranschen?” är för kultursidorna. Men för kvinnor är motsvarande frågor praxis. De flesta intervjuer med kvinnor på ledande positioner i näringslivet eller i ett mansdominerat kulturliv rundas av med någon fråga kring könstillhörighet, feminism eller kvotering (och publiceras hur svårbegripliga svaren än må vara). Att kvinnor får dessa frågor beror på minoritetssituationen och den manliga normen inom området. Avvikaren benämns:  kvinnor blir därför ”kvinnliga chefer” och ”kvinnliga regissörer” och män blir “chefer” och “regissörer” (på annat håll blir kvinnor “sjuksköterskor” och “florister” medan män blir  män “manliga sjuksköterskor” och “manliga florister”).

För att fungera i sin arbetssituation måste kvinnor i mansdominerade organisationer förhålla sig till kön för att hålla sin självkänsla intakt. De behöver en strategi för att överbrygga gapet mellan å ena sidan behovet av en positiv kvinnoidentitet och å andra sidan det faktum att kvinnor är det underordnade könet i organisationen. Flera forskare (t ex Kanter och Wahl) har identifierat kvinnors olika strategier i dessa situationer. De tre vanligaste strategierna är:

1. Den könsneutrala strategin

Detta förhållningssätt innebär att kvinnan förnekar att kön spelar någon som helst roll i hennes karriär eller i näringslivet i stort. Följaktligen konkurrerar hon med andra kvinnor och män som vore de alla män. Hon är snabb med att avfärda alla påståenden om att kvinnor möter problem som chefer, och ser sig själv som ett tydligt bevis på att det går att lyckas oavsett kön. Hon framhåller likheter med männen och söker gemenskap med dem samtidigt som hon tar avstånd från andra kvinnor. Ofta anses kvinnor med en könsneutral/könsblind strategi vara ganska bra chefer, men kan också kritiseras för att vara ”okvinnliga” (jfr tidigare inlägg).

2. Den positiva strategin

Den här strategin innebär att könsordningen accepteras genom en komplementär syn på könen: kvinnor uppträder som kvinnor förväntas göra utifrån ett könsstereotypiskt synsätt. En typisk positiva strategin-kvinna betonar att det finns fördelar med att vara kvinna trots mansdominansen, t ex att kvinnor har ett särskilt sätt att kommunicera och tänka, som kan vara organisationen till gagn. Därmed håller hon självkänslan intakt. I och med att hon inte utgör något hot (hon utmanar inte könsordningen) får hon också visst handlingsutrymme. Men möjligheterna till avancemang är begränsade. Hon anses sakna den auktoritet som krävs för att kunna avancera till en chefsposition.

3. Omvärldsstrategin

Omvärldsstrategin synliggör och kritiserar könsordningen. Omvärlden och den egna situationen förstås utifrån att det finns en könsordning där mäns och kvinnors olika positioner har en avgörande roll. “Misslyckanden” i karriären, diskriminering, brist på identitet, och isolering tolkas utifrån ett strukturellt perspektiv, inte ur ett individperspektiv (som brister hos individen). Mansdominansen går att beskriva och förklara och hotar därför inte självkänslan. Kvinnor som agerar utifrån detta förhållningssätt framhäver likheterna mellan kvinnor och män och kräver lika villkor i arbetet. De söker också bekräftelse som hel individ, dvs både som kvinna och ledare. De är alltså positiva till jämställdhetsarbete, även om de kan ha olika syn på åtgärder. Självklart kan en kvinna som själv har haft positiva erfarenheter som chef anamma en omvärldsstrategi – det räcker med att hon ser att kvinnor som grupp missgynnas av rådande strukturer.

De två förstnämnda strategierna innebär alltså att könsordningen accepteras (via förnekande av betydelsen av kön respektive ett komplementärt synsätt på kön). Dessa båda strategier kan vara mycket gynnsamma för den enskilda kvinnan, men främjar inte situationen för kvinnor som grupp. För att slå näven i bordet krävs en omvärldsstrategi, och sådana är fortfarande rätt sällsynta på toppen.

Vad händer då när många kvinnor blir trötta på avvikarpositionen och vägrar epitetet ”kvinnlig”? Det är naturligtvis ganska irriterande att aldrig få vara epitetsfri. Men de mekanismer som man utsätts för i minoritetsposition finns kvar även om man med emfas understryker att man kort och gott är regissör (jfr Lisa Siwe) eller vd. Att vissa kvinnor kraftfullt tar avstånd från etiketten “kvinnlig” medan män i minoritetssituationer sällan ondgör sig över “manlig”-etiketten (typ “jag är så jävla trött på att vara manlig florist, jag är florist punkt”) säger så mycket om makt. Samtidigt återskapar man förstås “kvinnlig chef” som någonting annat än “chef” varje gång man använder epitetet, så det är så klart att språkbruket i sig är problematiskt. Men diskurs och praktik måste följas åt.

Jag misstänker att den trötthet som många avvikarkvinnor upplever av att ständigt få frågor om feminism, jämställdhet och kvotering istället för frågor om verksamhet/film/mm leder till att många kvinnor vill tona ned kön och kanske också ofrivilligt, eller åtminstone oreflekterat, anammar en könsblind strategi. De får applåder när de uttrycker irritation över frågor kring jämställdhet. Återigen, att osynliggöra betydelsen av kön kan vara en bra strategi för en själv i stunden, men riktigt usel för kvinnor som grupp. En sådan strategi återskapar bara mannen som norm.

Jag håller med Jan Almgren: kvinnorna bör slå näven i bordet. Men jag är inte ett dugg förvånad över att de inte gör det. Strukturerna är starka.

PS. Ursäkta mitt smått mästrande tilltal men det beror på att jag tycker att ett av de största hoten mot jämställdhet är okunskapens högmod.

Tags: Jämställdhet, strategier, strukturer

 

ANTALETS BETYDELSE

I dessa dagar tycks en del fundera över hur en könsfördelning med få kvinnor på toppen kan bestå år ut och år in. Borde inte blotta närvaron av kvinnor på ledande positioner fungera om inte som en språngbräda så åtminstone som den första nödvändiga puffen för en i övrigt ’naturlig’ rörelse mot ökad jämställdhet? ’Det är en generationsfråga’ brukar man ibland höra.

Ett annat återkommande tema när jämställdhet diskuteras är att många kvinnor är trötta på att frågor i stil med ”hur är det att vara kvinna och chef?” eller ”hur är det att vara kvinna och regissör?” ersätter frågor som rör själva verksamheten eller filmen. Dessa kvinnor önskar inget hellre än att slippa tala om kön.

Jag har just beskrivit två effekter av antalets betydelse. De senaste veckorna har jag känt ett trängande behov att sprida Kanters arbete. Så jag fortsätter. Idag tänkte jag upplysa om Kanters studie av minoritetssituationen i organisationer. Vi har alltså att göra med mansdominerade organisationer, där antalet kvinnor minskar för varje hierarkisk nivå. Kanter menade att gruppers och avdelningars sammansättningar måste belysas – att vara i minoritet eller majoritet får konsekvenser för våra prestationer.

Kanter hävdade att minoritetssituationen ger upphov till tre tydliga effekter (jag kommer att använda kategorin kön nedan, men dessa effekter gäller även andra kategorier). Tillsammans bidrar dessa effekter till att återskapa den rådande ordningen.

Synlighet: den som utgör en minoritet blir mer synlig. Som kvinna får man mer uppmärksamhet än männen (normen). Detta kan vara positivt, men det kan också vara pressande och begränsande för handlingsförmågan. Kvinnor som är chefer i en mansdominerad miljö blir ofta symboliska för vad kvinnor kan prestera. ”Vi prövade en kvinna, men det funkade inte…” kan man ibland höra. Om kvinnor gör dåligt ifrån sig bekräftar de den ordning som redan råder i organisationen. Om de däremot presterar väl ses minoritetskvinnorna ofta som undantag. ”Hade alla varit lika bra som hon hade ju könsfördelningen på toppositioner sett annorlunda ut”, kan resonemanget då lyda. Vad som händer är att könstillhörigheten hos avvikaren blir synlig. Inte kompetensen.

Kontrasteffekten: närvaron av en minoritet (kvinnor) gör majoriteten (männen) mer medveten om sin kultur. I rädslan att förlora sin kultur förstärks skillnader mellan minoriteten och majoriteten. Avvikaren får därför tydliga signaler om under vilka förutsättningar den kan delta i kulturen. Ibland hålls avvikaren utanför vissa informella sammanhang. Här är det klassiska exemplet (hur egendomligt det än kan te sig) bastuklubben. Kontrasteffekten inbegriper också de lojalitetstest som kvinnor i minoritetsposition ofta utsätts för. För att visa sig lojal med gruppen förväntas hon t ex avvisa andra kvinnor. Det kan också handla skämt på hennes bekostnad.

Assimilering: Avvikare får inte vara individer. Det är betydligt lättare att generalisera utifrån en avvikare än utifrån majoriteten. Kvinnor som avvikare bedöms därför utifrån rådande stereotyper och generaliseringar om kvinnor, och blir tilldelade roller som kan vara mycket begränsande.

Att vara avvikare högt upp i organisationshierarkin kan alltså innebära ensamhet samtidigt som man själv är den som stänger ute andra kvinnor. Kvinnor på avvikarposition hamnar ofta på chefsposter med dåliga möjligheter till rörlighet och utveckling. Dead-end jobs kallar Kanter dem.

Tillbaka till de två fenomen jag beskrev inledningsvis. Det räcker alltså inte med en eller två kvinnor för att sätta något slags jämställdhetsboll i rullning. Tvärtom – minoritetssituationen innebär att den rådande strukturen återskapas. Att kvinnor blir till representanter för sin könskategori är som sagt också en effekt av minoritetspositionen.

Därför blir också den strategi man anammar i minoritetssituationen väldigt viktig. Men jag återkommer till den en annan dag.

 

 

KNIVIGA SITUATIONER OCH LÅSTA POSITIONER

Ibland ägnar jag mig åt det tvivelaktiga nöjet att samla på inkompetensförklaringar av kvinnor i näringslivet. Inte de mest uppenbara à la ”vi hittar inga kvinnor” och ”det utbildas för få kvinnor på ingenjörsutbildningarna” utan de som är inlindade och förment empatiska. De duggar ofta tätt i anslutning till debatter om kvotering. Nyligen skrev DNs ledarsida uppskattande om att regeringen avvisat förslaget att kvotera kvinnor till styrelser. Ledaren kände särskilt med framgångsrika kvinnor som – menade ledaren – annars skulle ha hamnat i den kniviga situationen ”Har de fått sin styrelseplats på grund av kompetens, eller på grund av sitt kön?”

Detta måste rimligtvis innebära att ledaren på största allvar hävdar att näringslivets styrelser och ledningar i sitt nuvarande mansdominerade skick består av idel kompetens. Bingo. Inkompetensförklarade igen.

Eftersom denna tro på att det är kompetens i sig som avgör ens karriärmöjligheter är lika seglivad som verklighetsfrånvänd tänker jag ta en klassiker till hjälp. Jag vill uppmärksamma möjlighetsstrukturer, ett begrepp myntat av Rosabeth Moss Kanter. Hur kvinnor och män beter sig i organisationer går att förstå utifrån de positioner de besitter, förklarar Kanter. Man kan inte utifrån kvinnor och mäns beteenden dra slutsatsen att de av naturen är sådana. Deras möjligheter är betingade av positionen i organisationen. Kanter gjorde en studie på ett amerikanskt företag med 50 000 anställda varav 16% kvinnor. Kvinnorna fanns ofta i underordnade och maktlösa positioner, organisationsstrukturen begränsade alltså kvinnors möjligheter. Ju högre upp i organisationen desto färre kvinnor fanns det.

Hur ser då beteendet ut när möjligheterna är små respektive stora?

Små möjligheter

  • Låga förväntningar på befordran
  • Låga ambitioner
  • Undervärderar sin kompetens
  • Relaterar på samma nivå
  • Finner tillfredsställelse utanför arbetet

Stora möjligheter

  • Höga förväntningar på befordran
  • Stora ambitioner
  • Värderar/övervärderar sin kompetens
  • Relaterar vertikalt
  • Arbetet blir centralt i livet

Kanter understryker att möjlighetsstrukturerna skapar självuppfyllande profetior. Dessa strukturer kan förklara de observerbara könsskillnaderna i organisationen. De med stora möjligheter – män – uppträder på ett sätt som genererar fler möjligheter, medan det omvända gäller för de med färre möjligheter – kvinnor. Det skapas alltså uppåt- respektive nedåtgående spiraler. Kanters studier går självklart att tillämpa på andra grupper som befinner sig i minoritet i organisationer.

Som organisation bör man undvika att anställda hamnar i små möjligheter-kategorin och därmed inte realiserar sin potential. Mångfald på alla nivåer i organisationen är viktig eftersom man ofta orienterar sig mot andra från sin egen grupp. Som individ är det fördelaktigt att söka sig till organisationer där man inte är i minoritet.

Självklart är det ett stort steg att gå från passiv strukturell kvotering (av män) till aktiv kvotering (av kvinnor). Men att “kompetens” används på ett så oproblematiskt sätt som i kvoteringsdiskussionerna är tröttsamt. Att kunskap om norm och avvikare, om betydelsen av kön i organisationer, inte får fäste säger så mycket om relationen mellan kunskap och makt. Och den gör mig mer deppig än hösten.

Så jag roar mig istället med att räkna hur många som inte känner till skillnaden mellan jämlikhet och jämställdhet.

Tags: kompetens, Kön, kvotering, möjligheter

 

 

TRO OCH TVIVEL – OM VDs BETYDELSE

”Tycker ni inte att det här är viktigt påverkar det min syn på er, hur jag värderar er, eftersom det är viktigt för mig”, förklarar den energiske vdn på klingande norrländska för sina mellanchefer. I konferensrummet sitter bara medelålders män. Vdn har deltagit i projektet Jämvikt och är övertygad om att förändringsarbete med fokus på jämställdhet bidrar till affärs- och verksamhetsutveckling. Företaget tillverkar rotatorer, och växer vid denna tidpunkt i rasande fart.

Vdn har tidigare listat tre motiv till företagets jämställdhetsarbete: 1) för att vara en attraktiv arbetsgivare (dels för att ”de bästa” skall välja företaget, dels pga ökade rekryteringsbehov); 2) för att jämställdhet ger förbättrade arbetsresultat (blandade grupper presterar bättre och ger bättre arbetsklimat); 3) för att jämställdhet är ett samhällsansvar (det handlar om en demokratifråga, det skall råda samma förutsättningar och villkor för alla). Det är med andra ord inte primärt en fråga om lagar och avtal, betonar vdn.

Själv sitter jag med som forskare, mitt syfte är att göra deltagande observationer kring hur kunskapen som strax ska förmedlas av några ledarskaps- och jämställdhetskonsulter tas emot i rummet. Vilka frågor ställs? Vilka kommentarer fälls? Innehållet vilar i hög grad på forskning inom fältet organisation och kön.

I projektet Jämvikt följde jag 13 utbildningsdagar för höga chefer och yngre potentiella diton från sju organisationer. Vds betydelse var slående. Då projektet löpte under ett par år hann flera vdar bytas ut, och kontinuiteten i projektet gick på sina håll förlorad. Man tvivlade på vds stöd. Men upplevdes vds engagemang däremot som uppriktigt, påverkade det allvaret i frågan. Likt situationen ovan. Plötsligt knappt något öppet motstånd i rummet. Inget sneglande mot andra för att kolla av hur arbetskamraterna reagerar. Inget suckande. Men däremot en del frågor.

Jag tror inte att det är så svårt att genomföra ett förändringsarbete med könsutjämnande syfte (eller med ett mångfaldsmål) om ledningen visar att det är allvar. Att de verkligen tror på det. Precis som de så ofta tror på lean production eller TQM. Motstånd kommer alltid att finnas, men det kan hanteras på olika sätt. Det viktiga är att inte frikoppla frågan, att undvika att den blir ett sidospår till den ordinarie verksamheten.

I projektet Jämvikt betonade man kunskap som en viktig del av förändringsarbetet; man måste lära sig om betydelsen av kön innan man kan driva igenom en förändring. Deltagarna framhöll ofta vikten av att kunna argumentera. Ett ganska vanligt sätt att bemöta motstånd här i världen.

 

Apropå Jämvikt: Du finner rapporten i sin helhet här. Jag har skrivit om seminarierna (kapitel 4).

Tags: förändringsarbete, Jämställdhet, ledarskap, motstånd, vd

 

 

 

MÅNGFALD – FÖRÄNDRINGSARBETE MED MYSKOFTAN PÅ?

På nätet hittar jag en lista över föreläsare kring mångfald. Malin Berghagen är ett av namnen. Hon föreläser om mångfald. Hon är bland annat både hälsofantast och hårdrockare. Mångfald handlar om olikheter och fördelen med att vi är olika, skriver hon.

Malin Berghagen är säkert en jättesympatisk person. Jag har inte för avsikt att kritisera just henne. Men olikheter kan man finna överallt. Det beror på hur nära man tittar. Det finns både randiga och rutiga ljusblå skjortor i många ledningsgrupper. Kanske t o m hårdrockare. Uttrycket “normens privilegium” är myntat av forskaren Pia Höök och fångar det faktum att normen kan vara inbördes olika men ändå utgöra en helhet. Normens företrädare tycker sig ha täckt in hela spektrat av nödvändiga och inspirerande olikheter. De avgör vilka olikheter som är ok, vilka som inte är det. Prisutdelningen Unga Makthavare som diskuteras här, illustrerade tydligt just normens privilegium. De sex eller elva (om man räknar med sång- och dansnumren) männen på scen framstod säkert – i alla fall på pappret – som rätt kompletta.

Det är så lätt att tala om olikheter och mysa vidare. Men mångfald är en maktfråga. Det finns olika sociala strukturer i vårt samhälle och i våra organisationer som påverkar våra möjligheter till utveckling, karriär och inflytande. Mångfaldsarbete handlar i förlängningen om att några kommer att behöva avstå från makt och rampljus. För att de och deras sort länge blivit strukturellt inkvoterade. De senare har helt enkelt passat mallen. Det påpekade sociologen Goffman redan 1959:

”[…] executives often project an air of competency and general grasp of the situation, blinding themselves and others to the fact that they hold their jobs partly because they look like executives, not because they can work like executives.”

Det handlar givetvis inte om ett underkännande av samtliga ledare. Men den starka bild av företagsledare vi har gör att villkoren att nå dit och att verka som sådan ser olika ut. För organisationer innebär det att vi ofta går miste om kompetens, för den är förklädd.

En viss typ av mångfaldsarbete bortser från maktaspekten och anammar istället en komplementär strategi. Man fokuserar på att de som företräder “olikheten”, alltså avvikarna, ska tillföra något särskilt till organisationen. Något som normen inte varit bärare på. Det kan handla om att en kvinna i ledningsgruppen förväntas vara särskilt bra på kommunikation och relationer. Hon ska alltså tillföra något “kvinnligt”. Det kan röra sig om att en invandrare förväntas ha mer temperament, vara mindre konsensusorienterad, och vara en krydda på arbetsplatsen. Det säger sig självt att det kan vara svårt att leva upp till sådana specifika föreställningar och att inte känna sig begränsad av dem. Normen bibehålls och förstärks. Mångfaldsarbete med myskoftan på.

Mångfald handlar om makt, och därför måste man problematisera normen, det förgivettagna, villkoren. Mångfaldsarbete som inte stöter på motstånd är ett dåligt förändringsarbete.

 

 

PÅ TAL OM KOSTYMER

På trettondagsaftonen ordnade jag och några vänner en stor maskerad. Jämte liemannen och Alex i Clockwork Orange var den populäraste kostymen allmän kvinnoklädsel. Alltså generisk kvinna. Det rörde sig om män som klätt ut sig till kvinnor utan att föreställa någon särskild (med undantag för en som var Frida Hyvönen).

Det fick mig att fundera, kanske finns det ett stort uppdämt behov av genderbending bland moderna män.

Kvinnor har alltid något att vinna på att röra sig mot traditionellt manliga områden, oavsett om det gäller klädsel, intressen, yrkesval eller beteende.  Mer status, mer betalt, mer ansvar, större möjligheter till utveckling. I de rådande strukturerna i näringslivet måste kvinnor alltid förhålla sig till normen. Och vad normen lägger i begreppet “kompetens”. Det är ofta manligt kodat. Därför kan ett “manligt” sätt vara nyckeln till framgång i näringslivet. Sättet att vinna förtroende på. Men sen, väl på toppen, blir hon kallad Madam Sadam. Man säger “ja, hon är ju kompetent men hon är ju inte särskilt kvinnlig”.

Chanel introducerade byxor för kvinnor redan på tjugotalet och många kvinnor kan utan problem gå i sneakers, i kort hår och utan smink om dagarna. Därför är det inte särskilt kittlande med genderbending för kvinnor. Att klä ut sig till generisk man när det är dags för maskerad lockar helt enkelt inte.

Men dagens moderna män kanske känner sig låsta i sina roller. Kanske är det dags att vi gör våra företag och organisationer mer öppna för olika typer av manligheter, när vi nu ändå är på gång och försöker ordna bättre villkor för kvinnor, invandrare, personer med annan religion än den sekulära kristna, mm.  Mångfaldsarbete handlar mycket om att problematisera normen och fokusera hur den återskapas i organisationerna.

 

 

NÄR AMERIKANERNA TAPPADE HAKAN

Förra veckan tillbringade jag med en grupp MBA-studenter från välrenommerade Darden School of Business i USA. De var här på en veckas program på temat “Sustainability, Innovation & Design”. I slutet av veckan var det dags för reflektioner kring det svenska samhället. Motsägelser hamnade snabbt i centrum: Hur kan svenska staten finansiera casinon och samtidigt värna om dess medborgare? Hur balanserar svenska företag jantelagen med exportambitioner? Hur kan Sverige ha en så pass generös invandring men göra så lite för integrationen? Hur kan Sverige med sin föräldraförsäkring och jämställdhetspolitik ha ett näringsliv med ytterst få kvinnor på höga positioner? Studenterna hade fått upp ögonen för en rapport från Grant Thornton angående kvinnor i ledningspositioner i privatägda bolag.

Förvånade över att Sverige låg sämre till än t ex Ryssland, Turkiet, Grekland och Botswana vände de sig uppfordrande mot mig. Hur kan det vara så?

Visst. Föräldraförsäkringen har bidragit till att det är lättare att kombinera familj och karriär i Sverige än i många andra europeiska länder; det är tydligt när man jämför födelsetal i Sverige med dito i t ex Italien och Spanien. Dagis gör att både kvinnor och män kan förvärvsarbeta och bidra till tillväxt och välfärd.  Och så finns det en jämställdhetsideologi. Vi lever under föreställningen att jämställdhet är något önskvärt, något vi uppnått (för längesen), något som är självklart (det här ska vi inte behöva tala om på 2000-talet). Samtidigt är den svenska arbetsmarknaden en av världens mest segregerade. Kvinnor står för vissa sysslor, män för andra.

Sverige utgör ett litet språkområde, och hur mycket vi än talar om internationalisering så dominerar svensktalande, vita manliga medelålders chefer. På en så liten chefsmarknad blir förstås informella nätverk viktiga.

De får lov att frodas och växa sig starka. I sådana sammanhang skapas föreställningar om hur en chef är och bör vara. Robusta föreställningar som sällan utmanas. De förstärks genom att rekrytering sker just på basis av dessa föreställningar. Mitt intryck är att det i det amerikanska näringslivet finns en annan mobilitet ­ såväl social som geografisk. Vad det innebär att vara chef och ledare omförhandlas ständigt på flera olika arenor, med olika personer. I Sverige är antalet arenor begränsat. Handels är en viktig sådan arena. På Handels talar vi ofta om det nätverk vi skapar och också erbjuder.

Och så berättade jag att vi på Handels har en enda kvinnlig professor. De amerikanska studenterna tappade hakan.

 

 

2 comments

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s